Postupně většina firem v ČR přešla na formalizované hodnocení zaměstnanců a jakž takž je dodržuje. Jak tak chodím poradensky po firmách, všímám si, že systém hodnocení bývá často příliš složitý, lidé mu nerozumí, hodnotitelé se hodnocení vyhýbají, odkládají na později a přistupují k němu formálně. Tím ztrácí význam. Je to velká škoda, protože hodnocení má obrovský potenciál.

Existuje jen několik nástrojů k řízení lidí, které jsou zdarma a přitom mají nedozírné následky na angažovanost lidí, na produktivitu i přidanou hodnotu. Na prvním místě je smysl práce, prospěšnost pro společnost, zajímavost, přesah, filozofie firmy. Na druhém místě firemní kultura se svými hodnotami. Na třetím místě styl řízení a osobnost manažera, zda je příkladem a lídrem. Na čtvrtém místě to je systém hodnocení, když probíhá dobře. Na pátém místě jsou cíle firmy, vize, kam chce firma dojít. Pokud neumí správně uchopit a využít systém hodnocení, připravuje se o 20 až 30 % výkonu (podle povahy podnikání) a nikdy na to nepřijde.

O CO V HODNOCENÍ JDE?

Jde o poskytování zpětné vazby. V neformálním hodnocení je to například každodenní poděkování, uznalé pokývnutí hlavou či spokojený úsměv šéfa. Nebo okamžitá výtka mezi čtyřma očima – nikdy ne před ostatními. Ve formalizovaném hodnocení, které probíhá jednou či dvakrát ročně (dvakrát je lepší než jednou), firma poskytuje zaměstnancům zpětnou vazbu. Jde o řízení výkonu, pracovního chování a profesního i osobnostního rozvoje. Cílem hodnocení není to zaměstnanci za celý rok spočítat a nandat, ale dosáhnout, aby se chtěl stát ještě lepším pracovníkem a člověkem. To je základní idea, která pak limituje kritiku a otevírá dveře leadershipu.

CO HODNOTÍME

Tvůrci hodnocení jsou často personalisté, kteří chtějí předložit dokonalý produkt a sklidit pochvalu. Když jsem v personalistice začínal, tak jsem po ročním kurzu ŘLZ vypracoval „dokonalý“ systém hodnocení, který však byl složitý a nikdo s ním nechtěl pracovat. Generální ředitel jej shodil se stolu se slovy – „přepracovat tak, aby to fungovalo“. Musel jsem se zamyslet nad tím, že člověk přece nemůže chodit celé do práce a myslet na 6 hlavních hodnotících kritérií, která se rozpadají na dalších 12 až 20. Nemůže si neustále říkat: „Musím lépe kooperovat, jsou za to tři body. Musím lépe prezentovat, jsou za to dva body. Musím být více samostatný, je za to 10 bodů. Musím více koncepčně myslet, je za to 5 bodů. Musím se usmívat na zákazníky, je za to 7 bodů.“ A tak si v duchu počítat, zda vůbec někdy dosáhne potřených 100 bodů, aby dostal plné prémie nebo si ho tam nechali. Neznám nikoho, kdo by takto denně přemýšlel. Ze své zkušenosti mohu zodpovědně říci, že nelze mít více než tři základní kritéria a z každého maximálně tři podrobnější. Jakmile jejich počet přesáhne 10, není reálné je splnit. Co tedy hlavně hodnotíme? Výkon, pracovní chování, osobnostní a profesní rozvoj. Jak to uchopit?

VÝKON

U každé profese je výkon jiný. Tam, kde lze výkon objektivně změřit na kusy výrobků, počet obsloužených lidí, na kila, litry či peníze, je to snadné. Cílem výkonu je udělat více se stejnou kvalitou. Je výhodou, když lze přesně spočítat výši odměny za výkon. Tedy u dělníků to je snadné – měříme, kolik něčeho vyrobí.
U produktového manažera či obchodníka se prokáže, kolik sjednal zakázek – v jakých objemech a s jakou výnosností. Jiné to však bude např. u finanční účetní. U ní v objemu práce vycházíme ze zkušenosti, kolik je schopna denně zpracovat a odeslat faktur. Jediným kritériem nebude tedy objem faktur, ale hlavně kvalita. Účetní se nikdy nesmí splést v IČu, v datu splatnosti, v součtovém řádku, v desetinné čárce, adrese apod. Proč? Firmu by to mohlo stát velmi mnoho peněz. Jak hodnotíme personalisty? Například podle efektivity vzdělávání, u HR administrátora u recruitera podle počtu a kvality získání nových zaměstnanců, vedoucího podle fungování všech HR systémů – včetně systému hodnocení.
Jak hodnotit lékaře v nemocnici? Zatímco v ambulanci lze snadno spočítat, kolik pacientů lékař vyšetřil a ošetřil, na oddělení v nemocnici nemůže lékař obejít všechny pokoje dvakrát či třikrát, aby zvýšil svou produktivitu. Spíše musí dodržet nějaký rozpis předepsané práce – jednu vizitu, vyšetření akutních případů, administrativu pro pojišťovnu. Spíše si u lékaře všímáme jeho způsobu chování k pacientům a chybovosti. Podobně je tomu ve škole. Jak hodnotit kvalitu učitele? Je složité být spravedlivý – má se hodnotit podle průměru známek třídy? Podle absencí žáků? Podle počtu kroužků, které vede? Na druhé straně různé soutěže typu Zlatý Amos vyzdvihují špičkový výkon i přístup učitelů. Tedy výkon mívá různou kvantitativní podobu, ale výkon je vždy doprovázen kvalitou. Ta je často důležitější než výkon. Patří sem i znalosti a dovednosti potřebné k podání výkonu. Když je servírka ochotná a milá, ale poplete objednávku či vám rozlije polévku na stůl či do klína, pak její „milota“ bude v tu chvíli vedlejší.

PRACOVNÍ CHOVÁNÍ

Co sem patří? Ochota a úsměv prodavaček, servírek, kohokoliv, kdo pečuje o zákazníky. Patří sem laskavost, zdvořilost, úslužnost, empatie ke klientům. Často i schopnost si zapamatovat přání – chutě pravidelných či občasných klientů. U dělníků a jiných profesí patří do pracovního chování pořádek na pracovišti, dodržování předpisů BOZP či technologického postupu, dodržování nějakých vnitřních předpisů zajišťující správnou návaznost procesů, zachování odpovědnosti a kompetencí, dodržování evidence čehokoliv apod. Do pracovního chování může patřit i nějaká klíčová vlastnost či dovednost, která souvisí s osobnostními předpoklady pro výkon práce. Velmi často jsou v organizacích akcentovány vlastnosti: samostatnost, odpovědnost, iniciativa, vytrvalost, trpělivost. Souvisí s povahou a temperamentem. Často jde o vypěstovaný postoj. Postoj lze změnit, ale obtížně. Je lépe takového člověka získat z trhu práce, než mu léta měnit postoje.

PROFESNÍ ROZVOJ

Když organizace hodnotí výkon zaměstnanců, hodnotí svou minulost. To nestačí. Potřebuje také řídit rozvoj pracovníků – tedy budoucnost firmy. Jestli budou zaměstnanci růst jako osobnosti i jako profesionálové, pak má firma našlápnuto k dobré budoucnosti. Tedy zaměstnanci se potřebují vyvíjet nejprve lidsky – zlepšovat se ve všech životních a dlouhodobých rolích: syn, dcera, rodič, životní partner, specialista manažer, kamarád. Také potřebuje růst jako člověk bez rolí – mít se rád, mít zdravé sebevědomí, vážit si sám sebe, mít radost ze života. Tyto věci mají velký vliv na výkon práce. Téměř nikdo není schopen oddělit domácí konflikty od výkonu práce, např. vystupovat suverénně před klienty, když má nízké sebevědomí či trpí neustálou úzkostí.
Do této oblasti patří i profesní rozvoj. Každý zaměstnanec by se měl učit novým věcem. A to jak do hloubky dané problematiky – tedy má růst jeho míra expertnosti; zrovna tak se má učit i věcem souvisícím – tedy rozšiřovat si obzory. Tak například přípravář výroby bude ovládat i technologii, materiály, procesní řízení, případně i logistiku. V jiném sledu se to naučí technolog, mistr, nebo pracovník údržby. Proč? Je třeba se učit činnostem, které jen tak snadno nepřeberou roboti – umělá inteligence. A ti převezmou činnosti, které lze snadno algoritmizovat.

TRÉNINK HODNOTITELŮ

Návrh na hodnocení – hlavně na hodnotící kritéria a způsob jejich zpracování – musí personalista diskutovat se všemi hodnotiteli. Proč? Aby se to stalo i jejich dítětem a hodnocení nebojkotovali. Personalista musí mít na přípravu SH dost času a všem hodnotitelům vše trpělivě znovu a znovu vysvětlovat. Pak je dobré si hodnotící pohovory natrénovat. Může se sejít dvanáct hodnotitelů a před kamerou si to zkusit. I když je to jen „jako“, stejně každý do simulace promítá to, co umí a jaký je. Když se pak natočené závěry společně rozebírají, všem utkví v paměti klady a zápory předvedených pohovorů. Tím, že si to alespoň jednou zkusili, budou mnohem ochotnější s tím začít a dělat to tak, jak to viděli, že se to má dělat.

SLADĚNÍ NOT

To znamená, že by všichni hodnotitelé měli mít stejný metr. Tedy neměly by být velké rozdíly mezi odděleními a provozy. Stalo se mi kdysi, že mne v automotiv firmě zastavil dělník a prosil, aby byl přeřazen zpět na předchozí pracoviště. Jako důvod uvedl, že tam měl vždycky jedničku, kdežto nyní má trojku a děti se mu doma smějí. U každé vlastnosti (iniciativa, odpovědnost, samostatnost) si všichni přítomní hodnotitelé na kurzu napíší tři odrážky, co pod těmi slovy rozumí. Pak se spolu dohodnou, co to znamená, jak široký význam slova budou u hodnocených posuzovat.

ETALON

Co je etalon v hodnocení? U každé vlastnosti je třeba si říci příklad, kdo nejlépe tuto vlastnost (iniciativa, odpovědnost, samostatnost) v organizaci naplňuje. Bude-li někdo z hodnocených na stejné úrovni, pak dostane nejvyšší počet bodů (známku). Kdo je trochu horší, dostane o stupeň horší známku. Nikdy neznámkujeme lichou škálou, ale jen a jen sudou. Proč? Hodnotitelé totiž vždy sklouznou na zlatý střed – nechce se jim se přiklonit k jedné straně.

NEJVÍCE TĚŠENÁ UDÁLOST

Jednou jsem měl v kurzu obchodního ředitele z firmy LINET. Ten nám řekl, že jeho lidé se už od ledna ptají, kdy už zase bude hodnocení. I několik dalších manažerů se pochlubilo, že to mají podobné. Jiní z toho udělali nejotravnější a nenáviděnou věc, nutné zlo, které je jen příšerným papírováním bez užitku. Příště si ukážeme ukázkový hodnotící formulář a popíšeme průběh hodnocení.

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA

%d blogerům se to líbí: